RENAÎTRE DE SES CENDRES : LA REPROFESSIONNALISATION DES FORCES ARMÉES CANADIENNES APRÈS L’AFFAIRE SOMALIENNE*
* Le présent article reprend un exposé présenté lors de la conférence sur le déclin des armées citoyennes dans les États démocratiques, organisée par le Centre d’études stratégiques Begin-Sadate à l’Université de Bar-Ilan,Tel-Aviv, Israël, les 18 et 19 juin 2008. La conférence portait sur les incidences militaires et sociales du déclin des armées de conscrits dans les démocraties.
par David J. Bercuson, Ph.D.
Le professeur David J. Bercuson est directeur du Centre des études militaires et stratégiques de l’Université de Calgary et chercheur principal au Canadian Defence and Foreign Affairs Institute. Un des historiens canadiens les plus respectés, monsieur Bercuson a été nommé officier de l’Ordre du Canada en 2003.
Canadian Military Journal
Revue Militaire Canadienne
http://www.journal.forces.gc.ca/vo9/no3/06-bercuson-fra.asp
http://www.journal.forces.gc.ca/vo9/no3/06-bercuson-eng.asp
Le soir du 16 mars 1993, un garçon de 16 ans, Shidane Arone, a été vu s’introduisant en catimini dans l’enceinte des Forces canadiennes près de Belet Huen, dans le centre sud de la Somalie. Les troupes canadiennes stationnées à cet endroit – un bataillon renforcé ou un groupement tactique, selon l’appellation militaire canadienne – relevaient du Régiment aéroporté du Canada et étaient à Belet Huen en tant que membres de la Force d’intervention unifiée, autorisée par le Conseil de sécurité des Nations Unies. Elles accomplissaient une mission relevant du chapitre VII de la Charte des Nations Unies et avaient pour mandat de maintenir la paix en Somalie afin de pouvoir apporter une aide alimentaire et d’autres secours. Le but présumé de l’intrusion du jeune Shidane Arone était de voler quelque chose, n’importe quoi de valeur, pour le revendre sur le marché noir local. Il fut capturé et emprisonné. Le lendemain matin, il était mort : deux parachutistes l’avaient lentement et systématiquement battu à mort. Au cours de la nuit, près d’une douzaine de parachutistes se sont rendu compte qu’on frappait quelqu’un, mais personne n’est intervenu.
Dans les mois qui ont suivi, un commandant de compagnie a été jugé en cour martiale et condamné, non pas pour avoir ordonné la mise à mort, mais pour avoir favorisé l’atmosphère « ramboesque » qui avait servi de contexte à ce meurtre. Les deux coupables furent pour leur part inculpés et l’un d’eux, le caporal-chef Clayton Matchee, tenta de se pendre, mais ne réussit qu’à s’infliger des dommages cérébraux irréversibles. Le deuxième fut incarcéré pendant cinq ans. Un autre soldat fut aussi reconnu coupable d’avoir aidé les deux meurtriers. Personne d’autre ne fut jamais puni1.
De nombreux autres officiers ont par la suite fait l’objet d’enquêtes sur leur rôle dans une tentative de camouflage de l’affaire. Deux enquêtes furent menées, l’une par les Forces canadiennes et l’autre par une commission indépendante nommée par le gouvernement, soit la Commission d’enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie ou plus communément la Commission d’enquête sur la Somalie. Pendant au moins deux ans avant le déploiement en Somalie, les deux enquêtes ont conclu que le Régiment aéroporté du Canada avait eu en son sein des soldats délinquants, des officiers subalternes faibles et des sous-officiers supérieurs apathiques. Malgré cela, l’unité avait été envoyée en mission sous les ordres d’un nouveau chef de bataillon, qui était soit inconscient, soit indifférent devant les incidents de violence gratuite survenus sur la base principale de l’unité, au Canada et dans les environs. On découvrit également des preuves bouleversantes de brutalité, qui aurait été perpétrée sur des civils somaliens par des membres de ce régiment à Belet Huen, avant le meurtre du jeune Arone. L’épisode le plus terrible aurait, semble-t-il, donné lieu à l’exécution d’un civil au cours d’une patrouille de nuit qui, en réalité, n’était guère plus qu’une expédition de chasse2.
Un autre rapport pivot de cette période est le Rapport du comité ministériel sur les Collèges militaires du Canada de mai 1993.
La population canadienne a été profondément choquée par cette « affaire somalienne », et les Forces canadiennes en furent traumatisées. Les historiens militaires canadiens, les analystes de la défense et la majorité des dirigeants des Forces canadiennes voient aujourd’hui dans cette affaire l’exemple même d’une perte de professionnalisme qui touchait particulièrement l’Armée canadienne et dont les signes étaient apparents quelques années avant 1993. Les quatre années qui ont suivi la mort de Shidane Arone, à partir du moment où le meurtre a été découvert en 1993 jusqu’à ce que le ministre de la Défense nationale, Douglas Young, publie le 25 mars 1997 le Rapport au Premier ministre sur le leadership et l’administration dans les Forces canadiennes, sont maintenant considérées comme étant la période la plus sombre de l’histoire militaire du Canada depuis la Seconde Guerre mondiale.
Le Canada n’a jamais instauré le service militaire obligatoire et n’a employé la conscription qu’à deux reprises dans son histoire. La première fois, ce fut en 1917, lorsque les quatre divisions du Corps canadien, qui ne comptaient plus que quelque 100 000 hommes au front, commençaient à se trouver à court d’effectifs. La conscription dura 18 mois (jusqu’à la fin de la guerre) et leva presque 125 000 combattants, dont environ 24 000 atteignirent effectivement le front de l’Ouest. Pendant la Seconde Guerre mondiale, le manque de fantassins occasionné par la sous-évaluation des pertes potentielles de l’infanterie avant la campagne d’Italie ainsi que le très haut ratio combattants et non-combattants au sein de l’Armée canadienne obligèrent le gouvernement à appeler en service actif quelque 40 000 réservistes qui avaient été enrôlés pour la défense territoriale. Moins de 3 000 de ces hommes montèrent au combat avant la fin de la guerre. Or, la très grande majorité des 1,7 million de Canadiens ayant combattu durant les deux guerres mondiales, de même que les 21 000 militaires qui servirent en Corée, étaient donc des volontaires3.
Le Canada possède une armée professionnelle depuis les années 1870. C’est au cours de cette décennie que furent mises sur pied les premières unités d’infanterie, de cavalerie et d’artillerie, principalement pour fournir à la milice du Canada une formation à temps partiel sur les tactiques et les techniques militaires qui se modernisaient rapidement en cette fin du XIXe siècle. Cette force professionnelle connut une très lente croissance et ne joua qu’un rôle symbolique durant la Première Guerre mondiale, la très grande majorité des quelque 600 000 hommes qui y servirent étant des volontaires engagés seulement pour la durée des hostilités. Les militaires de carrière constituèrent le noyau des six divisions déployées par le Canada durant la Seconde Guerre mondiale, mais, encore une fois, presque tous les autres effectifs étaient formés de volontaires prêts à servir « tant que durerait la guerre ». Environ les deux tiers de la force, soit l’équivalent d’une division envoyée en Corée, étaient composés de soldats professionnels. Enfin, pendant presque toute la guerre froide, l’Armée canadienne comprenait quatre brigades mécanisées, dont une stationnée en permanence en Allemagne, les trois autres étant en garnison au Canada4.
Une fois la guerre terminée et jusqu’à la fin de la décennie 1950, la milice à temps partiel (ou la réserve) comptait deux fois plus d’effectifs que l’armée professionnelle. On a alors constaté que les réservistes ne seraient probablement jamais déployés si une Troisième Guerre nucléaire éclatait, ce qui entraîna une réduction considérable de leurs effectifs. Dans les années 1960, l’armée professionnelle était à peu près quatre fois plus importante que l’armée de réserve. De nos jours, les réservistes représentent environ un tiers des Forces canadiennes et 20 p. 100 des effectifs en uniforme déployés en Afghanistan.
Entre la fin de la guerre de Corée et le début des années 1990, les Forces canadiennes n’ont participé à aucune opération de combat soutenu. La mission première de l’organisation militaire canadienne était de se préparer à l’éventualité d’une Troisième Guerre mondiale en tant que membre de l’Organisation du traité de l’Atlantique Nord (OTAN)5. Par ailleurs, après la création de la Force d’urgence des Nations Unies, en 1957, les autorités militaires canadiennes déployèrent également des troupes de maintien de la paix un peu partout dans le monde, toujours sous le commandement des Nations Unies6. Bien que des militaires canadiens aient été occasionnellement la cible de tirs au cours de certaines missions de maintien de la paix, notamment lors de l’invasion de Chypre par la Turquie en 1974, aucun Casque bleu canadien ne fut mêlé à de réels combats avant septembre 1993, lorsqu’un bataillon canadien engagea un combat de 36 heures contre l’armée croate dans la région de Krajina, en Croatie, près de la frontière bosniaque7. Aucune perte canadienne ne fut encourue lors de cette escarmouche.
Tout au long de la guerre froide, l’Armée canadienne se concentrait sur la technologie, l’armement et l’entraînement qu’exigeraient les premières batailles de la Troisième Guerre mondiale. Les rotations d’effectifs se succédaient en Allemagne, généralement pour une durée de deux ans, et elles s’y entraînaient dans le but de bloquer les forces du Pacte de Varsovie qui, croyait-on, se dirigeraient vers la passe de Fulda, dans la plaine de l’Allemagne du Nord. Au risque de généraliser et de simplifier outre mesure la situation qui régnait à l’époque, on peut dire que cette armée se montrait peu ou même pas du tout intéressée à incarner l’éthique et les valeurs militaires, à constituer une éthique militaire canadienne, à entretenir des liens avec une société canadienne en évolution ou à promouvoir la formation professionnelle continue. Au risque de simplifier encore davantage, disons qu’il n’y avait rien de bien compliqué à faire face au Pacte de Varsovie et rien de complexe dans les missions de maintien de la paix relevant du chapitre VI de la Charte des Nations Unies. Tout ce que les soldats canadiens avaient à faire était de s’entraîner à l’usage des blindés et de l’infanterie dans le cadre d’une bataille terrestre. Les dirigeants militaires canadiens « voyaient le monde en noir et blanc », et les nuances ou la liberté de pensée s’avéraient inutiles, voire dangereuses. Si quelque réflexion stratégique sérieuse devait se faire, les Américains et les Britanniques pouvaient s’en charger. Comme le fait remarquer un article rédigé récemment par deux colonels canadiens en service :
« Dans ce modèle, l’éducation supérieure avait peu d’importance. [L’armée] mettait l’accent sur l’entraînement (réaction prévisible à une situation prévisible), excluant pratiquement l’éducation, la réaction réfléchie à une situation imprévisible, c’est-à-dire la pensée critique devant l’inconnu. [...] Ce fervent anti-intellectualisme éloignait du corps des officiers les personnes capables ou désireuses d’exercer leur sens de l’analyse, leur pensée critique, leur réflexion et leur vision dans le contexte géopolitique et social élargi8. »
Ainsi, au terme des années 1940 jusqu’à la fin des années 1990, les Forces canadiennes en général et l’Armée en particulier ont très peu fait pour moderniser le perfectionnement professionnel ou pour relever et améliorer les normes de scolarité. On publiait un petit journal, qui traitait rarement de questions complexes, et cette publication n’était ni indépendante ni dotée d’un comité de lecture. Il n’existait aucun processus officiel de « leçons retenues » avant 1995. Il y avait bien une université militaire interarmées – le Collège militaire royal du Canada, fondé en 1876 à Kingston, en Ontario – ainsi que deux collèges offrant un programme de deux ans pour y accéder, l’un pour les forces maritimes et aériennes sur la côte ouest et l’autre pour les cadets francophones au sud de Montréal. Dans les trois établissements, les cours étaient fortement axés sur les sciences et le génie. Le Collège militaire royal n’a obtenu le droit de décerner des diplômes d’études supérieures qu’en 1959. Il y avait également un collège de l’armée pour les capitaines et un établissement interarmées – le Collège d’état-major des Forces canadiennes – pour les majors et leurs homologues de la marine qui se destinaient à des rangs supérieurs. Enfin, il y avait le Collège de la Défense nationale du Canada, qui n’était pas, à proprement parler, un établissement de formation à la conduite de la guerre, mais plutôt une sorte de forum de discussion sur les question de défense nationale réunissant des militaires, des fonctionnaires et des chefs d’entreprise.
Il importe de noter que, après les années 1950, la guerre de combat était de moins en moins le principe central des institutions militaires canadiennes9. Une publicité pour le recrutement, amplement utilisée par les Forces canadiennes dans les années 1970 et faisant aujourd’hui l’objet de nombreuses références, montrait deux jeunes officiers, un homme et une femme en uniforme de l’armée, porte-documents à la main, descendant d’un Boeing 707 des Forces canadiennes. Tout un contraste quand on voit les publicités d’aujourd’hui où des soldats canadiens en tenue de camouflage pour régions arides combattent des talibans en Afghanistan. Le texte de cette annonce se lit comme suit : « Combattez avec les Forces canadiennes. » Les temps ont vraiment changé.
Durant la guerre froide, les Forces canadiennes et l’Armée en particulier perdaient le contact avec une société de plus en plus éveillée, éduquée et complexe. Il y avait d’autres problèmes aussi. Les mécanismes de justice militaire ne correspondaient plus au système de justice pénale du Canada, un système évolutif fondé sur les droits. L’importance des familles des militaires n’était pas reconnue au sein d’une organisation de plus en plus constituée de membres mariés, situation presque inévitable dans les forces volontaires de longue durée. Les critères de forme physique étaient relâchés. Les beuveries, l’alcoolisme et la violence conjugale étaient répandus. De l’intérieur même de l’organisation, on entreprit à plusieurs reprises de réformer le perfectionnement professionnel des officiers, leur formation, les exigences s’appliquant aux officiers généraux ainsi que l’éthique militaire canadienne, et certains suggérèrent aussi d’enseigner le droit international et l’éthique. Cependant, presque toutes les propositions de changement se heurtaient à l’apathie et à l’hostilité ou étaient rejetées comme autant de futilités10. On s’attardait très peu à la question de savoir quel genre de personne pourrait penser faire métier dans les forces armées ou poursuivrait une carrière au sein d’une organisation militaire contraignante, aux vues étroites, qui décourageait le perfectionnement personnel, sapait la vie de famille, payait peu et n’offrait guère de stimulation intellectuelle. Une carrière militaire où l’ultime réussite professionnelle semblait être de boire de la bière sur une plage sablonneuse de Chypre ou de labourer les champs des cultivateurs en Allemagne du Nord à bord d’un véhicule chenillé.
Bien sûr, la carrière militaire au Canada a continué d’attirer des gens de qualité tout au long de la guerre froide. Certains d’entre eux étaient décidés à relever les normes d’éducation et de professionnalisme, et quelques-uns ont même poursuivi des études supérieures sans quitter l’uniforme. Parmi ces militaires de carrière, plusieurs ont aidé à mettre en œuvre certaines des réformes proposées après 1997 ou se sont distingués dans les théâtres d’opérations particulièrement exigeants des années 1990, notamment en Bosnie. Mais le service militaire a aussi attiré des officiers et des parachutistes du genre de ceux qui ont battu à mort Shidane Arone, qui ont assisté à la scène sans intervenir ou qui ont essayé de camoufler l’affaire.
Le conservatisme anti-intellectuel de l’institution militaire canadienne, son rejet des réformes, son incapacité à entreprendre toute réflexion exigeante ou toute remise en question, même en ce qui a trait aux normes stratégiques fondamentales devenues caduques à la fin de la guerre froide, allaient à l’encontre des transformations rapides qui s’opéraient au sein de la société canadienne elle-même. Du début des années 1960 jusqu’aux années 1980 environ, une vague d’immigrants venant de l’extérieur des pays d’Europe a accru les pressions pour que soit adoptée une charte des droits et libertés. Le féminisme, l’agitation étudiante, les politiques de plus en plus progressistes des « baby-boomers » qui commençaient à entrer à l’université et le pourcentage croissant de Canadiens et Canadiennes qui fréquentaient des établissements d’enseignement postsecondaire amenèrent une évolution rapide de la société. Un éminent journaliste et critique social canadien a résumé cette période en la qualifiant de passage du respect de l’autorité au rejet de l’autorité11. La Charte canadienne des droits et libertés, adoptée en 1982, ainsi que son catalogue de droits protégés et de libertés assurées, devint à la fois l’incarnation et le moteur des transformations sociales et politiques. Mais les militaires eux-mêmes résistaient au changement. Les officiers diplômés d’une université tombèrent à moins de 40 p. 100 de l’effectif total. Des ordonnances judiciaires stipulant que les soldats bénéficiaient des même droits et protections que tous les autres citoyens en vertu de la nouvelle charte des droits et libertés suscitèrent d’amers ressentiments dans les milieux militaires. « Comment pourrons-nous maintenir la discipline s’il s’avère que les soldats ont exactement les mêmes droits que tous les autres citoyens? », se demandaient de nombreux officiers.
Même après la guerre froide, en 1989 et 1990, et après l’implosion de l’Union soviétique, on fit bien peu d’efforts au sein des institutions militaires canadiennes pour redéfinir le sens du professionnalisme en cette nouvelle ère de l’après-guerre et de la Charte canadienne des droits et libertés. Et ce qui n’arrangeait pas les choses, une crise budgétaire d’envergure considérable, qui a été déclenchée par le budget fédéral de 1993 et qui allait se poursuivre pendant près de dix ans, exacerbait les tensions au sein des Forces canadiennes. En effet, pour venir à bout de la dette et du déficit les plus importants depuis le lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le gouvernement du Canada amputa d’environ 25 p. 100 le budget de la Défense nationale sur une période de trois ans, le faisant chuter de 12 milliards de dollars en 1993-1994 à 9,4 milliards en 1998-1999. Les dépenses militaires déclinèrent, passant d’environ 2 p. 100 du produit intérieur brut en 1990 à 1,1 p. 100 en 1998-199912. L’effectif permanent des Forces canadiennes fut également réduit à 60 000 en 1997, comparativement à 85 000 membres en 1990. Lorsque le Régiment aéroporté du Canada s’est déployé en Somalie, à la fin de 1992, les Forces canadiennes connaissaient d’énormes difficultés; elles étaient surchargées de travail, manquaient d’effectifs et de financement et étaient bien en retard sur leur époque.
DISSOLUTION DU RÉGIMENT AÉROPORTÉ
On dit parfois que les vraies réformes naissent immanquablement du désir qu’ont les autorités civiles d’améliorer l’efficacité militaire en dépit des militaires eux-mêmes. On en trouve de nombreux exemples, que ce soit la formation des armées dans la France révolutionnaire, la réorganisation militaire de la Prusse au début du XVIIIe siècle, la refonte de l’armée britannique après la guerre des Boers ou encore les réformes des forces armées des États-Unis entreprises par Goldwater et Nichols au lendemain de la guerre du Viêt Nam. L’histoire tend à démontrer que la nature même des organisations militaires empêche cette sorte d’introspection profonde et de remise en question des principes fondamentaux qu’exigent parfois les réformes. Celles-ci ne peuvent être mises en œuvre par des institutions profondément enracinées dans la tradition et foncièrement conservatrices13. Bref, les forces armées cherchent avant tout à créer de l’ordre pour leurs membres dans le cadre de l’activité la plus désordonnée de l’humanité, soit l’affrontement et le combat.
C’était certainement le cas des Forces canadiennes qui, au départ, entreprirent leur propre investigation sur les circonstances de la mort de Shidane Arone en mettant sur pied une commission d’enquête, sous la direction du major général à la retraite Tom de Faye. Composée à la fois de militaires et d’experts civils, la commission a fait état, dans son rapport, de malaises beaucoup plus profonds au sein de l’armée, mais soulignait également les lacunes de l’enquête, tant en raison du manque de ressources que des limites de son mandat. C’est ce qui a poussé le gouvernement à créer la Commission d’enquête sur la Somalie, présidée par le juge Gilles Létourneau de la Cour fédérale du Canada, qui tint des audiences approfondies du début de 1995 à l’automne 1996. La Commission d’enquête sur la Somalie a fait l’objet d’une importante couverture médiatique, et toutes les séances publiques étaient télédiffusées. Cette commission examina tous les aspects de la mission somalienne dans leurs moindres détails et fit régulièrement la manchette, non seulement par ce qu’elle révélait, mais aussi par ses demandes incessantes d’accès à des documents auprès du haut commandement des Forces canadiennes.
Juge en chef Gilles Létourneau
La Commission d’enquête sur la Somalie siégea pendant près de seize mois et, durant cette période, l’organisation militaire canadienne fut littéralement disséquée en public. Elle connut son moment le plus pénible lorsque le chef d’état-major de la Défense de l’époque, un général de l’aviation, se mit à se tortiller sur son fauteuil en essayant de détourner le blâme pour n’avoir pas fourni certains documents à son état-major.
Comme le déclarait récemment un ancien commandant de l’Armée canadienne, le lieutenant général Mike Jeffrey, c’est à ce moment-là que le professionnalisme des militaires canadiens se trouva effectivement suspendu. Un des principaux attributs d’une profession est sa capacité de se gouverner elle-même avec justice et objectivité. Quand le gouvernement a nommé la Commission d’enquête sur la Somalie, il a de facto reconnu que la profession militaire au Canada ne remplissait pas cette condition. Mais la création de la Commission n’était que le début d’une période intense d’examen minutieux et d’encadrement serré des Forces canadiennes, période qui se poursuivit en partie jusqu’en 2003. Lorsque Douglas Young fut nommé ministre de la Défense nationale, à l’été 1996, il était persuadé que, si cet examen public des Forces canadiennes continuait indéfiniment, comme cela semblait être le cas, alors ce serait la Commission elle-même, et non pas le gouvernement, qui établirait le programme pour l’avenir des Forces canadiennes. Il n’avait aucune intention de laisser les choses se passer ainsi. Même si les travaux de la Commission étaient loin d’aboutir, il y mit un terme à la fin de l’été 1996. Il exigea que le rapport lui soit remis dans un délai de un an, puis s’attaqua personnellement à la tâche de réformer les Forces canadiennes.
Le ministre Young commença par mettre sur pied un groupe consultatif spécial, dirigé par l’ancien juge en chef de la Cour suprême du Canada, Brian Dickson. Ce groupe avait pour mandat de produire, avant la fin de janvier 1997, un rapport sur la façon de réformer en profondeur le système de justice militaire au Canada. Le ministre nomma également quatre experts (trois spécialistes de l’histoire militaire canadienne et un politicologue) afin qu’ils fassent rapport, dans les mêmes délais, sur ce qui n’allait pas, selon eux, dans les Forces canadiennes et sur ce qui devait être fait pour corriger la situation14. Le 25 mars 1997, Young soumettait au premier ministre un rapport dans lequel il proposait 100 recommandations, dont 65 étaient les siennes et 35 provenaient de la Commission Dickson; le premier ministre accepta toutes ces recommandations, et on amorça alors leur mise en œuvre.
Les recommandations du ministre favorisaient, dans une large mesure, la réorganisation complète des systèmes d’éducation et de formation professionnelle des officiers et des sous-officiers supérieurs. Désormais, les officiers devaient posséder un diplôme universitaire. On devait aussi revoir le programme d’enseignement militaire, mettre sur pied une revue militaire professionnelle et indépendante, nommer un ombudsman œuvrant à l’extérieur de la chaîne de commandement, définir un ethos pour les Forces canadiennes et, finalement, élargir et « libéraliser » l’offre éducative du Collège d’état-major des Forces canadiennes.
D’autres recommandations de grande portée furent également présentées, touchant à presque toutes les dimensions de la vie militaire canadienne. Plus tard, en 1997, la Commission d’enquête sur la Somalie déposa son rapport, qui comprenait des recommandations supplémentaires concernant l’entraînement, la préparation des missions, l’enseignement de l’éthique et des valeurs dans le cadre du droit international, et ce, pour tous les soldats en voie d’être déployés ainsi que le relèvement des critères en matière d’éducation et de perfectionnement professionnel des officiers. La plupart de ces recommandations furent aussi acceptées par le gouvernement. À la suite du dépôt de ce rapport, le nouveau ministre de la Défense nationale, Art Eggleton, créa le Comité de surveillance des changements au sein des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale. Il confia à ce comité plus de 300 recommandations tirées du rapport Young, du rapport Dickson, du rapport de la Commission d’enquête sur la Somalie et d’une commission qui avait enquêté sur la restructuration de la réserve des Forces canadiennes. Le ministre donna également à ce comité le mandat de veiller à la mise en application de l’ensemble de ces recommandations par les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale. Le Comité, qui devait présenter un rapport public au ministre deux fois par année, siégea pendant six ans. Même s’il n’avait aucun pouvoir de mise en œuvre, il avait la capacité d’obtenir de l’information, de tenir des audiences à huis clos, de parler aux membres des troupes sans la présence des officiers et des sous-officiers supérieurs et de présenter publiquement ses rapports, ce qui était essentiel pour maintenir les Forces canadiennes sur la voie de la réforme. Dans un de ses premiers rapports, le Comité de surveillance précisait qu’il n’était pas intéressé à voir les militaires « cocher les cases » pour confirmer la mise en œuvre des recommandations, mais plutôt à trouver des preuves de changements stratégiques au sein des institutions militaires et du Ministère.
La première réaction des Forces canadiennes était dans l’ensemble prévisible : elles résistaient au changement. Elles n’admettaient pas que des civils leur disent ce qu’elles devaient faire. Elles ne reconnaissaient pas non plus la nécessité de réorganiser le système de formation professionnelle. Ses membres rabâchaient leurs vieilles convictions voulant qu’une éducation supérieure officielle ne soit d’aucune façon une condition préalable à la sélection et à la formation des officiers. Les Forces canadiennes tentèrent également de retarder ou d’enterrer certaines recommandations. Elles essayèrent même de convaincre leurs « maîtres civils » que les conclusions du Comité de surveillance étaient peu fondées et que, de toute façon, elles n’avaient certainement pas les ressources nécessaires pour mener à bien nombre de recommandations. Mais le gouvernement, et c’est tout à son honneur, a tenu son bout pendant six ans, et de nombreux jeunes officiers – de même que certains de leurs aînés beaucoup plus chevronnés – savaient que le changement était inévitable. Comme l’a dit le lieutenant général Jeffrey, « l’armée était obligée de changer ou, devrais-je dire, on l’y a forcée15 » à cause des échecs institutionnels mis au jour par l’affaire somalienne.
Et elle changea, entraînant avec elle les Forces canadiennes au grand complet. Ces dernières rampèrent d’abord, puis errèrent sans but et trébuchèrent pour enfin marcher au pas, avec détermination, vers un nouveau professionnalisme enraciné dans l’histoire et dans les valeurs de la société canadienne, doté d’un ethos du combat et d’une éthique démocratique et porté par un des corps d’officiers les mieux éduqués de toutes les forces armées du monde.
Voici comment cela s’est fait.
Le processus a débuté à la fin de 1997, au moment où le Collège militaire royal du Canada amorçait une réorganisation majeure de son programme d’enseignement. Le Conseil des gouverneurs du Collège, nouvellement nommé, demanda à l’ancien chef d’état-major de la Défense, le général à la retraite Ramsey Withers, de produire un rapport dans lequel on exigerait que tous les élèves-officiers, y compris ceux qui étudiaient en sciences naturelles et en génie, reçoivent une éducation en arts, en sciences humaines et en sciences sociales, entre autres16. Le programme d’études sur la conduite de la guerre, qui venait tout juste d’être créé et qui offrait des cours de maîtrise à distance, fut étendu à la grandeur du pays et même à l’échelle du monde entier grâce à l’émergence de nouvelles techniques et technologies. Le Collège des Forces canadiennes ajouta à son programme de formation obligatoire de l’état-major des cours importants en études sur la sécurité nationale et en études stratégiques, et il commença à embaucher des titulaires de doctorat pour enseigner et mettre au point un cursus élargi. Il créa également un programme de maîtrise professionnelle en études de la défense, qui s’adressait aux officiers titulaires d’un grade de premier cycle désireux d’enrichir leur formation reçue au Collège d’état-major17. L’inscription à ce programme était réservée aux meilleurs, tout comme l’obtention du diplôme. Parmi les officiers des Forces canadiennes qui, aujourd’hui, possèdent au moins le grade de capitaine, plus de 90 p. 100 sont titulaires d’un diplôme universitaire et plus de 50 p. 100 ont en poche un diplôme d’études supérieures. Chez les lieutenants et les sous-lieutenants, dont bon nombre sont des réservistes sans diplôme qui ont été promus à partir des rangs, la moyenne dépasse les 80 p. 10018. On tient maintenant compte du niveau de scolarité avant d’accorder un avancement professionnel ou d’envisager une affectation à des postes de commandement.
En 1999, on a confié à un conseiller spécial auprès du chef d’état-major de la Défense le mandat d’effectuer, à l’extérieur de la chaîne de commandement, une révision complète des exigences et critères de nomination des officiers commissionnés et des officiers généraux. Cet examen a permis d’élaborer un énoncé des exigences, intitulé L’officier canadien au XXIe siècle, et d’autres documents essentiels aux militaires du rang. En 2003, par exemple, on a publié Servir avec honneur : La profession des armes au Canada. Ce manuel définit les quatre qualités essentielles d’un militaire canadien, soit la responsabilité, l’expertise, le sentiment d’identité et l’éthos militaire19. On a également créé un programme d’éthique de la défense et formulé un énoncé d’éthique, dont l’apprentissage est maintenant obligatoire pour tous les militaires. Le droit des conflits armés est aussi enseigné à tous les niveaux de formation et de perfectionnement professionnel. En outre, une revue militaire professionnelle, chapeautée par un comité de rédaction indépendant, est publiée périodiquement depuis 2000. Des conférences, des séminaires et des ateliers portant sur à peu près toutes les dimensions de la profession des armes caractérisent maintenant la vie intellectuelle très active de l’organisation militaire canadienne. L’Institut de leadership des Forces canadiennes a été créé en 2002 dans le but d’entreprendre des travaux de recherche sur presque tous les aspects du leadership militaire. Et cette même année, l’Académie canadienne de la Défense s’est vu confier le mandat de superviser, sous le commandement d’un contre-amiral, tout l’enseignement militaire officiel des Forces canadiennes.
La qualité de vie s’est aussi grandement améliorée depuis le rapport Young. Il y a eu en effet d’importantes augmentations au point de vue des salaires, des avantages sociaux et des primes non imposables pour déploiement dangereux. Le Bureau de l’ombudsman a traité et résolu des centaines de griefs hors de la chaîne de commandement20. L’ombudsman est d’ailleurs tenu de faire rapport régulièrement et publiquement au ministre de la Défense nationale. La vie de famille s’est notamment améliorée grâce à la mise sur pied de centres de ressources pour les familles des militaires et aussi parce que les exigences de carrière et de vie du conjoint sont dorénavant prises en compte avant d’accorder une promotion ou d’envisager une affectation en mission.
Après les attentats du 11 septembre 2001 et lors du déploiement des forces terrestres canadiennes en Afghanistan – d’abord dans la province de Kandahar en février 2002, ensuite à Kaboul en août 2003 dans le cadre de la Force internationale d’assistance à la sécurité puis de nouveau à Kandahar au début de 2006 –, la transformation des Forces canadiennes modernes était à portée de main.
Le budget de la Défense a été augmenté d’année en année depuis 2002 et, aujourd’hui, il est environ 30 p. 100 supérieur à ce qu’il était à la fin des années 1990. À l’heure actuelle, il s’établit à 13 milliards de dollars et devrait atteindre entre 30 et 50 milliards de dollars d’ici 2030. Par ailleurs, on a fait l’acquisition de nouveaux équipements tels que les Nyala, les M-777 et les blindés Leopard 2 A6 afin d’approvisionner l’armée de terre déployée en Afghanistan. Les forces aériennes se sont quant à elles dotées de nouveaux Boeing CC-177 Globemaster III, et des Lockheed C-130J ont été commandés. Des hélicoptères de transport lourd et des véhicules aériens sans pilote de deuxième génération suivront dans les mois à venir. Le Centre canadien d’entraînement aux manœuvres, qui est entièrement informatisé et à la fine pointe de la technologie, a ouvert ses portes, et tous les groupes de combat y font un stage avant de partir pour l’Afghanistan. Le Centre des leçons retenues de l’Armée déploie maintenant des équipes à Kandahar, et les procédures ont été tellement accélérées que, dans certains cas, il se passe à peine cinq jours entre le déclenchement d’une attaque ennemie en Afghanistan et l’instauration de changements à l’entraînement et à la doctrine, puis leur retour sur le terrain21.
Bien que les forces terrestres canadiennes soient entrées en guerre contre les talibans en février 2002, ce n’est que quatre ans plus tard, en février 2006, que des affrontements sérieux et soutenus ont commencé à se produire dans la province de Kandahar.
Au cours des 28 derniers mois, 74 Canadiens ont été tués et près de 400 autres ont été blessés au combat.
Il s’agit de la première guerre active du Canada depuis la Corée.
Presque tous les changements apportés aux Forces canadiennes pour rétablir leur professionnalisme ont été faits avant l’engagement du Canada en Afghanistan, et cette guerre a sérieusement grevé le budget de la Défense. Elle a aussi grandement accéléré le rythme opérationnel et a exercé sur presque toute l’organisation militaire et sur la plupart des équipements de l’armée une pression plus grande qu’à tout autre moment depuis les années 1950. Par conséquent, le vrai test de toutes ces réformes du leadership, de l’enseignement et de la qualité de vie – la régénération du professionnalisme – se fait en ce moment, alors que les Forces canadiennes et leur armée de terre sont en guerre. Les Forces canadiennes réussiront-elles cette épreuve?
Une conférence organisée récemment à l’Université de Calgary pour faire le bilan de cette décennie de transformation s’est conclue sur une allocution du lieutenant général à la retraite Mike Jeffrey, un homme qui s’est hissé, sans diplôme, au sommet de son service à une époque où c’était encore possible. À la fin des années 1990 et au début des années 2000, Mike Jeffrey était l’un des plus ardents défenseurs de la réforme au sein des Forces canadiennes. Voici comment il parle des défis auxquels les Forces se heurtent actuellement : « Lorsque je regarde les dix dernières années, il me vient à l’esprit le vieux dicton “ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts.” [...] Le défi qui se pose aujourd’hui aux dirigeants des Forces canadiennes et à nous tous, en fait, est de ne pas gâcher l’expérience acquise et les gains réalisés, de continuer à promouvoir le professionnalisme et le perfectionnement au sein des Forces canadiennes22. » La fierté et le respect qu’éprouvent la majorité des Canadiens à l’égard des Forces canadiennes, plus qu’à n’importe quel moment depuis 20 ans23, se révéleront de puissants stimulants pour aider à maintenir les plus hauts critères de professionnalisme possible.
NOTES
1.Cette histoire a été racontée dans plusieurs ouvrages. Voir Grant Dawson, “Here is Hell”: Canada’s Engagement in Somalia, Vancouver : University of British Columbia Press, 2007; Bernd Horn, Bastard Sons: An Examination of Canada’s Airborne Experience, 1942-1995, Saint Catharines : Vanwell Press, 2001; David J. Bercuson, Significant Incident: Canada’s Army, the Airborne, and the Murder in Somalia, Toronto : McClelland and Stewart, 1996.
2.Bercuson, p. 235-238.
3.Jack Granatstein, Canada’s Army: Waging War and Keeping the Peace, Toronto : University of Toronto Press, 2002.
4.Sean M. Maloney, War Without Battles: Canada’s NATO Brigade in Germany, 1951-1993, Toronto : McGraw-Hill Ryerson, 1997.
5.Ibid.
6.Un des meilleurs témoignages de la carrière d’un Casque bleu canadien est offert par Lewis Mackenzie dans Peacekeeper: The Road to Sarajevo, Toronto : Douglas and McIntyre, 1993.
7.David J. Bercuson, The Patricias: The Proud History of a Fighting Regiment, Toronto : Stoddart, 2001, p. 295-298; Carol Off, The Ghosts of Medak Pocket: The Story of Canada’s Secret War, Toronto : Random House Canada, 2004.
8.Bill Bentley et Bernd Horn, « The Road to Transformation: Ascending from the Decade of Darkness », Canadian Military History, vol. 16, no 4, automne 2007, p. 36.
9.Exposé présenté par le lieutenant général à la retraite Mike Jeffrey à la conférence « Forced to Change », le 1er février 2008 à l’Université de Calgary. Document reproduit avec la permission de l’auteur.
10.Ronald G. Haycock, Ph. D., « Les labeurs de Minerve et des Muses : Dimensions historiques et contemporaines de l’éducation militaire au Canada », Revue militaire canadienne, vol. 2, no 2, été 2001, p. 5 à 22.
11.Peter Newman, The Canadian Revolution: 1985-1995, Toronto : Viking, 1995.
12.Bland et coll., Le Budget 2005 et le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes,
13.Voir l’avant-propos du colonel John C. Studt dans l’ouvrage de William S. Lind, Maneuver Warfare Handbook, Boulder : Westview Press, 1985. Au sujet de la réforme militaire aux États-Unis après la guerre du Viêt Nam, voir James Kitfield, Prodigal Soldiers, New York : Simon and Schuster, 1995.
14.Les quatre membres de ce comité étaient David J. Bercuson, Ph. D., Albert Legault, Ph. D., Jack Granatstein et Desmond Morton, Ph. D. Albert Legault est un politicologue spécialisé en relations internationales. Desmond Morton et Jack Granatstein sont tous deux diplômés du Collège militaire royal du Canada.
15.Bentley et Horn, p. 41.
16.Ramsey Withers et John Cowan, Excellence équilibrée : Élément moteur des forces armées du Canada à l’aube du nouveau millénaire, rapport au Conseil des gouverneurs du Collège militaire royal du Canada par le groupe d’étude Withers, Kingston : Collège militaire royal du Canada, 1998. Voir également John Scott Cowan, « Le CMR et la profession des armes : Perspectives d’avenir pour l’université militaire du Canada », Revue militaire canadienne, vol. 2, no 3, automne 2001, p. 5 à 12.
17.R. D. McIlroy, « Cellule de réflexion stratégique : Restructurer le Collège des Forces canadiennes pour se doter d’une culture intégrée et d’une ressource de planification stratégique améliorée », Revue militaire canadienne, vol. 8, no 4, hiver 2007-2008, p. 89 à 94.
18.Chiffres fournis par le sous-ministre adjoint des Ressources humaines (militaires) du ministère de la Défense nationale.
19.Bentley et Horn, p. 44.
20.André Marin, « L’ombudsman du MDN et des Forces canadiennes cinq ans plus tard : commentaires et questions », Revue militaire canadienne, vol. 4, no 3, automne 2003, p. 35 à 41. Voir également Bureau de l’ombudsman, Livre blanc de l’Ombudsman, Ottawa, le 30 mars 2005.
21.« Army Learning Process » (le 28 mars 2008), note d’information transmise à l’auteur par le capitaine C. I. Clark, officier d’état-major chargé de la coordination, Centre des leçons retenues de l’Armée.
22.Exposé présenté par le lieutenant général à la retraite Mike Jeffrey à la conférence « Forced to Change », le 1er février 2008 à l’Université de Calgary.
23.Sondage Environics pour le Bureau des affaires publiques de la Défense nationale, le 8 juin 2007.
